Por: Aarón Morales, profesor principal de la Facultad de Ingeniería Geológica, Minera y Metalúrgica de la Universidad Nacional de Ingeniería y consultor de Gerencia.

“El 97% de lo que tiene importancia en una organización no se puede medir. El resultado de los medios convencionales es manipulación sin verdadera comprensión” (E. Deming).

Definir un costo (costear) es el intento de expresar en guarismos el resultado de sucesos complejos ocurridos en una multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo. Es decir, cualquier expresión que no esté referida a esa multiplicidad carecerá de sentido. Pero el concepto costo debe tener sentido, debe ser un resultado, aunque muchas veces no sea posible expresarlo con guarismos.

La información contable sobre costos es la clásica lista de lavandería, no alcanza la categoría de resultado.

La conversión de cifras en resultados es una de las principales tareas del análisis empresarial, es una principal responsabilidad de los que hacen las cosas (los ejecutivos) sin importar posición jerárquica ni especialidad académica. Obviamente, es la obligación sine qua non de los gerentes.

La estructura espacio-temporal, el ámbito donde actúa la estrategia que denominaremos espacio-tiempo empresarial, se compone de tres referencias de espacio y una de tiempo; dos de espacio interno y una de espacio externo; las dos espaciales internas: operacional y estructural (Apéndice A).

Una estructura espacio-tiempo empresarial completa muestra una versión restringida y una ampliada.

En la versión restringida los acontecimientos se sitúan en el interior de la empresa en sus estamentos operativo y estructural (Apéndice A).

La referencia operativa es la residencia del cómo hacer, se refiere al movimiento corriente, al día-día, al hecho diferencial; gira principalmente alrededor de lo que se ha dado en llamar eficiencia. En su versión pura solo representa un punto aislado en el espacio por lo que no tiene mayor trascendencia, es monodimensional, pero es casi el único enfoque utilizado en las empresas de la sociedad peruana, especialmente en las mineras. 

Las definiciones de productividad y eficiencia en la empresa peruana son monodimensionales. Para que puedan ser de alguna utilidad tienen que llevarse a la dimensión externa y al tiempo. Tomar decisiones bajo conceptos monodimensionales lleva a error.

El estamento estructural es el andamiaje –real y virtual– que sostiene el teatro de las operaciones. En el idioma financiero estaría representado por las inversiones en ∆[1] más los llamados activos no corrientes (tangibles e intangibles, [∆+B], ver apéndice) y serían la expresión financiera de la estrategia, una respuesta restringida al qué ser. 

La medición de un fenómeno, en este caso los costos, bajo esas dos referencias –operacional y estructural–  es bidimensional, obviamente incompleta (restringida).

Es incompleta porque le estarán faltando dos referencias para redondear el sentido del ente social. La perspectiva bidimensional, en este caso, sería solo una referencia interna y la empresa tiene que estar enganchada en la sociedad para que se justifique, para que exista. Así, a la versión restringida al ubicarla en el punto final de una imaginaria “curva de valor” le estará confiriendo la singularidad de externa. Todo hecho referido a la entidad empresa, en este caso el costo, es externo, más allá de lo que pudiera revelar la clásica lista de lavandería.

Costos de perforación y voladura: explosivos, personal, aceros, y otros, es la clásica lista de lavandería. Costo es una entidad externa.

En resumen, el esfuerzo interno –bidimensional– recién adquiere tras­cendencia cuando se le ubica fuera de la empresa, cuando se le añade el indispensable enfoque externo.

Hasta aquí: “Costo es el resultado de transacciones realizadas en un espacio tridimensional, en el extremo de una hipotética curva de valor. Es una entidad externa”.

La dimensión temporal

El concepto recién se completa cuando el enfoque tridimensional se sitúa en el tiempo, ya que se relaciona con una entidad de duración indefinida (en nuestro caso la empresa) por lo que necesariamente sus actos deberán estar contenidos en esa cuarta referencia que le confiere un sentido de permanencia, de futuro. Los resultados son útiles solo si se mantienen en el tiempo.

La inclusión de la dimensión temporal cierra un círculo que permite:

-La eliminación de “resultados” engañosos debido a eventos coyunturales: por ejemplo, entender que un eventual precio menor de un insumo no significará necesariamente menores costos para el producto. Qué sucedería con el valor de los inventarios si se recibiera –por una sola vez– el principal insumo de producción gratuitamente ¿Se reduciría el valor promedio del inventario? ¿Permanecería tal cual?

-La eliminación de prácticas contables maquilladoras: manipular la depreciación, el valor de los inventarios y otros discrecionales para acomodar resultados a gusto del cliente (contabilidad creativa). ¿Qué se pretende cuando se difiere un cargo contable para el siguiente trimestre por un equipo que ya se ha estado utilizando? ¿Si diferimos el cargo estaremos reduciendo costos? ¿Cómo se contabilizaría el evento con un enfoque tetradimensional?

-La eliminación de lo que ya cumplió su ciclo, que impide seguir invirtiendo en los productos del pasado. ¿Por qué Volkswagen abandonó la fabricación del escarabajo si todavía era rentable? ¿Por qué Intel abandonó la fabricación de memorias? ¿Por qué Apple abandonó la Mac?

-La utilización de recursos –especialmente humanos– en las inciertas y riesgosas actividades de futuro, que permitan la duración indefinida de la empresa: el esfuerzo de la compañía japonesa Hitachi que pasó de ser empresa minera a industrial y comercial, y a situarse en el sector tecnológico, por ejemplo. 

-La eliminación de prácticas administrativas cortoplacistas que, casi siempre, generan “resultados” pero, muchas veces, a costa del futuro: el diferir, en épocas de recesión, una política vigorosa de reclutamiento de personal o de investigación y desarrollo para presentar “resultados”. ¿Por qué se tomó la decisión de eliminar el 20% del personal de exploraciones en determinada empresa? ¿Por qué se paralizan las inversiones cuando se produce una ralentización en el mercado?

En resumen, todo hecho relacionado con el ente social empresa tiene que llevar implícito las tres dimensiones espaciales y la dimensión tiempo.   

La siguiente información tomada de un informe semestral: “los costos operativos en este semestre mejoraron en diez por ciento, de $25/tonelada a $22.50/tonelada. Por esa mejora el personal de planta se hizo acreedor al premio semestral de eficiencia. El año anterior lo ganó el personal de Mina que elevó la productividad de 34.5 TM/H-t a 37.9 TM/H-t”.

Es un ejemplo de decisiones que se toman por desesperación, por desconcierto administrativo, por flojera o para auto convencerse de que “se está haciendo algo”. Ese tipo de referencias son muy comunes en los informes empresariales y carecen de valor porque ni siquiera (en este caso) contienen el total del espacio interno: podría deberse a costos que se trasladaron al siguiente semestre en una suerte de maquillaje, a la postergación de acciones indispensables, a inversiones o gastos que se escondieron, a una menor calidad del producto, a una disposición gerencial que liga premios con objetivos falsos, a una manipulación de cargos fijos como la depreciación, etc.  En el ejemplo, bien podría ser que US$ 25.00 fuera de mejor calidad que US$ 22.50, o que 34.5 fuera mejor que 37.9. (suponiendo que el logro sea válido y no lo es, una “mejora” tan pequeña como 10% podría deberse a un error estadístico, o a una coyuntura, a un autoengaño; una mejora debe ser cuántica para que deba ser considerada como tal, además tendría que estar amarrada al tiempo para que tuviera valor). 

En algunos modelos industriales, especialmente los que manejan commodities, los eventos coyunturales impactan claramente en los resultados contables y por la salud de la empresa deberían, siempre, estar sometidos al respectivo examen tetradimensional.

Por ejemplo, en una industria en la que uno de sus insumos principales estuviera sujeto a amplias fluctuaciones de precios, un precio menor que el esperado debido a una coyuntura especial nunca deberá dar lugar a un costo menor, ni menos ser considerado como un logro. 

En la minería de extracción, un alza inesperada de precios en el mercado de commodities, ¿llevaría a mejores resultados? El análisis tetradimensional ayudará a responder la pregunta, a entender la naturaleza de lo que es un resultado.

Cultura de costos vs cultura de resultados

El trabajar sin considerar la estructura espacio-tiempo empresarial completa tiene como primera consecuencia ir aislando al ente administrado de la naturaleza del fenómeno (que se pretende medir), para, casi sin notarlo, y por inercia, ir alejándose del verdadero objetivo y convirtiendo la cifra resultante de la medición mecánica en el objetivo del esfuerzo de medición, lo que hasta se podría calificar como una degeneración de objetivos.

En minería, el ejemplo más conocido es la directiva de reducir costos “para mantener los márgenes” cuando los precios bajan. Reducir costos es un objetivo falso. Los costos son lo que son. No se pueden reducir.

La cultura de las cifras artificiales –a pedido– empieza entonces a ganar relevancia y el sistema de trabajo se sumerge en el peligro de perseguir objetivos falsos, en un terreno cada vez más peligroso. La cultura del “costo” se va imponiendo progresivamente a la del “resultado” y se termina rutinizando la búsqueda, inconsciente, por ejemplo, de cómo reducir costos y no cómo obtener resultados.

“Para revertir la tendencia negativa de utilidades (primer semestre 2013 y 2012, $90 millones vs $168 millones) se optimizarán costos para ahorrar 200 millones y, además, se recortarán 20 millones en gastos administrativos”. (Tomado de una noticia periodística).

Lo anterior se daría solo si la empresa hubiera cambiado de teoría. En otro caso, no lo podría justificar, salvo que la compañía hubiera estado bajo un caos administrativo descomunal: imposible de arreglar en un semestre. Además, eliminar malos hábitos no es reducir costos.

La mención tan común en un informe trimestral: “se cumplieron las metas de cos­tos del trimestre” también carece de sentido. Por la misma razón, el costo no puede constituir un objetivo; tal creencia es solo un hábito, producto de la cultura industrial que ya es historia: un ejemplo de degeneración de objetivos. Además, un objetivo trimestral es solo fantasía.

Se podría afirmar que bajo el industrialismo los resultados eran función de la minimización de los costos operacionales (y estos, a su vez del volumen) porque el modelo era muy predictible; pero, en la sociedad actual, más caótica, los dos componentes internos –operacional y estructural– se han vuelto muy variables. En la sociedad post-industrial los resultados dependen de la conjunción de muchos elementos intangibles que cada vez adquieren mayor relevancia y, muy difíciles de cuantificar por lo que es indispensable ubicarlos en la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.

Fragmentar

En el industrialismo era permisible subdividir un fenómeno para manipularlo por partes y luego ensamblar los resultados parciales y llegar a una conclusión si no teóricamente válida, a­caso útil. Así fue que nos acostumbramos a esa práctica, pero la verdadera naturaleza de las cosas no permite un tratamiento parcial. 

Un fe­nómeno existe solo si está completo, y en nuestro caso, referido a las cuatro dimensiones. Manipular por partes lleva a auto engaño peligroso. Las cualidades de un fenómeno son inseparables porque están com­binados en lo inherente de su naturaleza. Fragmentación supone desnaturalización. 

El intento de separar –por comodidad o costumbre– para luego ensamblar, no es sino manipulación de números (como afirma Deming). “No es posible partir un elefante en dos para poderlo transportar porque ya no existiría el elefante” (dicho popular). No existen metas ni resultados parciales.

-La afirmación: “cumplimos la meta de costos en materiales y personal”, no tiene sentido.  Ni siquiera llega a ser bidimensional. Sería meramente enunciativa: inútil y peligrosa, pero de uso común.  

-El famoso cash cost que utiliza la minería, es un ejemplo de medición fragmentada, engañosa, peligrosa, porque no conlleva la referencia tetradimensional del fenómeno (un ejemplo de la confusión entre costo y costeo).

-Las campañas de “reducción de costos” que enfatizan la “optimización de procesos por áreas” (parcelas independientes) es un ejemplo de fragmentación que puede inducir a decisiones muy peligrosas para el futuro. No es posible dividir un todo en áreas (la organización burocrática ya no tiene lugar en el presente).

Los no cuantitativos

Y como muy bien lo dice Deming, lo mesurable que sea importante no representa más del tres por ciento (3%), justamente, un concepto inmerso en las cuatro dimensiones expresa mucho más de lo que es posible expresar con métricas convencionales. La tarea es buscar la forma cómo descubrir y expresar ese 97 por ciento restante no cuantitativo. 

Descubrir ese no cuantitativo inmerso en la multiplicidad tetradimensional ayuda a responder preguntas como las siguientes:

-¿Cómo expresar la forma como evolucionan y participan las personas, el desarrollo del ambiente de trabajo y otros intangibles?

-¿Cómo expresar el sentido de futuro de una decisión, es decir, la incorporación en el espacio-tiempo empresarial de lo que está sucediendo?

-¿Cómo anexar a la evaluación mecánica ese contenido subjetivo que le da real significado a las cosas, por ejemplo el éxito de una política de integración en el espacio social donde se está operando y que le estaría añadiendo a la eficiencia un sentido espacial externo y temporal?

-¿Cómo saber que los mejores activos de la empresa se están utilizando en los productos del mañana y no en esas actividades que ya dejaron de tener sentido comercial y solo producen costos “bajos” y mantienen su “rentabilidad”?

-¿Cómo desestimar ciertos hechos coyunturales que pueden producir resultados engañosos e inducir decisiones falsas? Ejemplo, los clásicos “incentivos” tributarios que confieren a la aventura resultados falsos.

-¿Cómo demostrar que la empresa es inmune a las pretensiones de colocar el ego antes que la búsqueda de resultados? 

¿Cómo expresar la existencia de un sistema inmunológico activo a prueba de los frecuentes nuevos virus, muchos de los cuales se derivan de la fijación conceptual a la cultura industrial que ya finiquitó?

Participación de todos, automatismos, reacción en tiempo real

El enfoque tetradimensional no funciona sin la participación auténtica de todas las personas. Un sistema sano debe permitir que los resultados legítimos se puedan percibir antes que las cifras oficiales hayan cumplido con el trámite de ser puestas a disposición. La realidad actual exige rapidez en las decisiones, demanda reacción a lo que está por suceder, las exigencias actuales no permiten reacciones extemporáneas. La habilidad pa­ra su percepción en el tiempo debe constituir uno de los automatismos a crear en todos los niveles de la organización, obviamente, con el enfoque espacio temporal. El compromiso intelectual de todas las personas es lo único capaz de aprehender mucho de ese 97% (según Deming) imposible de captar solo con números.

Una costumbre, también rezago del industrialismo, es la de tratar la gestión de costos como una responsabilidad funcional generalmente del área contable. Algunas empresas cuentan hasta con una oficina especial para el “control de costos” (a cargo de ingenieros industriales, contadores o economistas), emiten informes “analizados” con lo que inhiben de la responsabilidad a los que verdaderamente la tienen. El costo (resultado) es responsabilidad del sistema completo. El concepto debe ser parte de la cultura de la entidad que se trate. Ojo, no es un guarismo, es un concepto.

En una entrevista a unos gerentes de operaciones de empresas mineras ninguno supo definir cash cost, ni siquiera tenían idea de cómo se componía. Decían que ellos solo eran responsables de las operaciones y que la responsabilidad de los costos correspondía a otra área.

No se puede esperar que desde afuera alguien nos muestre (a los responsables de los resultados) lo que está sucediendo en casa. De fuera solo es posible reseñar trivialidades, a los extraños no les incumbe, ni menos les interesa, ni entienden lo que realmente sucede dentro, salvo que contribuyeran con la indispensable visión externa por lo que ya no serían extraños. A los de afuera no se les va la vida como a los de adentro. El entendimiento y explicación oportuna de los resultados es solo responsabilidad de los que hacen las cosas.

Los virus

El entendimiento del sistema tetradimensional es la mejor vacuna contra los virus, que siempre estarán al acecho.  Estos virus atacan o en forma de procedimientos estándares –que es como se trata el concepto costo en el aula académica– o a través de modas, una pretensión de uniformizar lo que por su naturaleza tiene que ser diferente: la forma típica como atacan, por ejemplo, las consultoras.

En las dos décadas pasadas la sociedad empresarial fue atacada por una plaga de modas; la de los costos ABC fue uno de los virus que más perjuicios causó. Las modas causan desconcierto, cuestan, y destruyen la autoestima.

Otro virus peligroso es el que pretende que los resultados se pueden maquillar con decisiones políticas o cambiando algunos parámetros de medición como la tasa de descuento. Un análisis dentro de la estructura espacio-temporal no lo permitiría.  Afirmaciones como la siguiente: 

 “El proyecto se vuelve “rentable” si la tasa de descuento la cambiamos de 12% a 10%”.

 …son falsificaciones –aunque muy socorridas– porque la rentabilidad es un atributo intrínseco de la calidad de la gerencia y la decisión de invertir se toma en razón de una estrategia no de un atributo coyuntural. Además, no es posible determinar una rentabilidad ex-ante

Pero, los virus más peligrosos son los que provienen de la permanencia de los hábitos de la cultura industrial en las mentes de los miembros de la alta dirección de las empresas. 

Definición final

Antes, recordar que costo y costear no se refieren a lo mismo: costo se refiere al esfuerzo, es una cualidad intrínseca; costeo es el intento de expresar ese esfuerzo en cifras de la forma previamente acordada: el resultado de un acuerdo. 

Ahora, pongamos a disposición la siguiente definición: 

“Costo es el esfuerzo realizado en una estructura tetradimensional espacio-tiempo, por lo tanto, es externo y con una referencia de tiempo”. Es una característica intrínseca. No se puede manipular.

[1] ∆, la diferencia entre activos y pasivos corrientes.